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Der Kampf um Talente wird immer härter. Die Mitarbeiter wollen sich mit ihren zukünftigen Arbeitgebern wirklich identifizieren.

Der Wettbewerb um die besten Köpfe hat gerade erst begonnen. Unternehmen müssen sich viel einfallen lassen, um talentierte Berufseinsteiger für sich zu gewinnen und an sich zu binden.


Interview mit Dr. P. H. aus der 1. Auflage


29 Jahre, Dr. jur., Dipl. Kfm.,
Siemens AG


i-MANAGER:

P., könntest Du einmal kurz Deine wesentlichen Ausbildungsstationen skizzieren?

P.H.:

Gleich nach dem Abitur habe ich in Hamburg ein Doppelstudium der Rechtswissenschaften und der Betriebslehre begonnen. Nach dem Erwerb des BWL-Vordiploms trat ich im betriebswirtschaftlichen Bereich ein bisschen kürzer, um mich zunächst auf das Erste Juristische Staatsexamen zu konzentrieren, anschließend habe ich parallel zum Hauptstudium der Betriebswirtschaftlehre eine juristische Dissertation verfaßt, inzwischen ist die Promotion abgeschlossen. Nach dem Studium bin ich dann bei Siemens in München in den "Kaufleute-Kreis" eingetreten, das ist ein Informationsprogramm für Nachwuchskräfte. Die in erster Linie in der Zentrale eingesetzt werden. Man wird vier bis sechs Monate durch das Unternehmen geschickt, meistens in kleinen Gruppen von zwei bis drei Mitarbeitern und hat dabei pro Tag im Durchschnitt vielleicht drei Gesprächspartner, so dass man in sechs Monaten auf fast 400 Gesprächspartner kommt. Dabei lernt man das Unternehmen sehr gut kennen und lernt zu verstehen, wie ein so großes, komplexes Unternehmen funktioniert. Nach dieser Zeit habe ich bei Siemens in der Zentralabteilung Unternehmensplanung begonnen und bin dort tätig in der Abteilung für Methodenentwicklung und Anwendertraining. Dort beschäftige ich mich mit der konzeptionellen Fortentwicklung der Strategie im Hause Siemens.


i-MANAGER:

Wenn Du jetzt einmal überlegst, hast Du die 400 Gesprächspartner irgendwie systematisch aufgearbeitet?

P.H.:

Das war in der Tat eine ganze Menge. Das Informationsprogramm gliedert sich in sechs bis sieben Blöcke, in denen man ein Werk oder einen Vertriebsbereich in der ganzen Breite kennenlernte, mit Gesprächspartnern aus den unterschiedlichsten Funktionsbereichen und aus den unterschiedlichsten Hierarchieebenen. Es waren überwiegend sehr interessante Gespräche, auch weil viele Gespräche eine sehr persönliche Note hatten. Oft wurde nicht nur über das Geschäft und über die praktische Tätigkeit gesprochen, sondern auch über das was so am Rande in einem Großunternehmen abläuft. Man bekam viele Hinweise, wie sich Karrierewege bei Siemens bilden können, und manche haben auch Probleme mit Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern geschildert, so dass man im Endeffekt ein sehr umfassendes Bild von dem Unternehmen bekam.


i-MANAGER:

Gab es Praktika während Deines Studiums, die eine Zielführung dokumentierten, dass es einmal Siemens werden könnte?

P.H.:

Nein, das war ein großes Problem für mich, ich hatte kaum eine Vorstellung von dem betrieblichen Alltag in einem Unternehmen. Deshalb hatte ich Schwierigkeiten, in den Bewerbungsgesprächen darzulegen, warum ich mich für eine bestimmte Position besonders interessierte. Das war auch ein Grund, warum ich dann schließlich zu Siemens gegangen bin, denn das Informationsprogramm hat mir in einem relativ kurzen Zeitraum einen Überblick verschafft und es hat mich besonders gereizt, in dieser kurzen Phase so komprimierte Eindrücke zu erhalten. Vom Anspruchsniveau und von der Effektivität dürfte der "Kaufleute-Kreis" einem Traineeprogramm weit überlegen sein.


i-MANAGER:

Hattest Du aufgrund Deiner breiten Ausbildung Vorteile?

P.H.:

Ich glaube, für mich war es ein sehr großer Vorteil, dass ich eine so breite Ausbildung hatte und ich habe in der Bewerbungsphase die Erfahrung gemacht, dass ein Unternehmen mit zunehmender Größe mehr Wert legt auf eine sehr breite Ausbildung. Demgegenüber sind kleine Unternehmen doch eher fixiert darauf, dass man Dinge und Fertigkeiten von der Universität mitbringt, die man am nächsten Tag gleich einsetzen kann. Als konkretes Beispiel: Ich hatte mich im Marketing beworben, ohne dass ich an der Universität Marketing studiert hatte. Von einem renommierten Großunternehmen erhielt ich trotz dieses Umstandes ein Angebot, aber von einem sehr kleinen Unternehmen erhielt ich eine Absage mit dem Hinweis, dass mir dir erforderlichen Kenntnisse fehlten.


i-MANAGER:

Ab wann hast Du Dich konkret mit dem Übergang Hochschule / Berufseintritt beschäftigt?

P.H.:

Beschäftigt mit dem, was hinterher kommt, habe ich mich schon sehr früh. So habe ich häufig an Veranstaltungen der AIESEC teilgenommen und Zeitungen und Literatur zu diesem Thema gelesen. Meine Bewerbungen habe ich dann auch recht früh abgesandt. Das war im nach hinein betrachtet wohl etwas ungeschickt. Die Bewerbungsunterlagen gingen fast ein Jahr, bevor ich wirklich zur Verfügung stand, bei den Unternehmen ein, und dann noch mit der Bitte, mich erst in ein paar Monaten zu einem Gespräch einzuladen. Das war für viele Unternehmen ganz einfach zu kompliziert. Wo stapelweise Bewerbungen eingehen, beschäftigt man sich nicht gern mit terminlichen Sonderwünschen.


i-MANAGER:

Gibt es Branchen, die Du besonders reizvoll empfunden hattest?

P.H.:

Anziehungskraft hat schon allein die Größe. Ich glaube, dass man in einem großen Unternehmen vielfältigere Aufstiegsmöglichkeiten hat als in kleineren Unternehmen, wo man möglicherweise sehr schnell an seine Beförderungsgrenzen stößt. Auf eine bestimme Branche war ich nicht fixiert.


i-MANAGER:

Wie bist Du aufmerksam geworden auf die Firmen, bei denen Du Dich beworben hast?

P.H.:

Ich hatte mir Informationen beschafft über Publikationen, wie z.B. Staufenbiel oder Hoppenstedt, und mir einen Überblick darüber verschafft, welche Großunternehmen für eine Bewerbung in Frage kommen. Ich habe dann auf einige Anzeigen geschrieben. Zur konkreten Vorbereitung auf einige Bewerbungsgespräche war ich dann auch im Weltwirtschaftsarchiv in Hamburg wo ich mir Zeitungsausschnitte zeigen ließ und mich mit den neuesten Zahlen rüstete. Diese Zahlen kamen einige Male sehr gut an. Ich kann mich daran erinnern, dass ich einmal die Anzahl der produzierten Autos eines Unternehmens auf das letzte Auto genau für das vorhergegangene Geschäftsjahr in Erinnerung hatte. Das gab bestimmt einige Pluspunkte.


i-MANAGER:

Was hat deinen Meinungsbildungsprozess insgesamt beeinflusst bzw. gesteuert in dieser Phase?

P.H.:

Ich habe die Bewerbungen zwar mit relativ großem Aufwand betrieben und für Siemens sprach dann sicherlich in erster Linie die Einarbeitungszeit dieses Informationsprogramm "Kaufleute-Kreis", das gerade für meine Person bei meiner relativen Orientierungslosigkeit maßgeschneidert war. Aber es war zum anderen auch eine Entscheidung, die irgendwo auch aus dem Bauch heraus gefällt worden ist. Es war einfach so, dass ich im Anschluss an meinen Bewerbungstag bei Siemens das Gefühl hatte, da kann man sich wohlfühlen.


i-MANAGER:

Warum glaubst Du, bist du von Siemens eingeladen worden?

P.H.:

Für die Einladung waren vermutlich zwei Dinge ausschlaggebend: zum einem hatte ich recht gute Noten vorzuweisen und zum anderen hatte ich eine sehr breite Ausbildung. Beides hat dann in den Bewerbungsgesprächen keine dominierende Rolle mehr gespielt. Es wurde mehr Wert auf den persönlichen Eindruck, also auf die Persönlichkeit gelegt.


i-MANAGER:

Hattest Du das Gefühl, dass Du Dich in den Vorstellungsgesprächen präsentieren musstest, also aktiv verkaufen?

P.H.:

Um fachliche Dinge ging es eigentlich nie, und es war auch nicht so, dass man sich ständig präsentieren und verkaufen musste. Die Gesprächspartner waren doch sehr unterschiedlich. Die Kunst eines guten Bewerbungsgespräches liegt wahrscheinlich gerade darin, sich auf den jeweiligen Gesprächspartner einzustellen. Bei manchen Gesprächspartnern ist es auch ein großes Plus, wenn man ganz einfach gut zuhören kann.


i-MANAGER:

War es vorhersehbar, dass Du in der strategischen Unternehmensplanung landen würdest?

P.H.:

Ich hatte mich nicht für die strategische Planung beworben, sondern das zukünftige Tätigkeitsfeld weitgehend offen gelassen. Schon bei meinem ersten Bewerbungstermin habe ich Gespräche in der strategischen Planung geführt, und das hörte sich auch alles sehr verlockend an. Es ist eine Abteilung mit sehr qualifizierten Mitarbeitern, in der man sehr viel lernen kann. Ich musste mich aber nicht gleich festlegen, und das war mir auch ganz lieb so, denn ich hatte die Hoffnung, durch das Informationsprogramm meine Entscheidung für eine Abteilung auf fundierte Beine zu stellen zu können.


i-MANAGER:

Hast Du Dich intensiv auf Deine Vorstellungsgespräche vorbereitet?

P.H.:

Ja, ich hatte mir schon einige Sachen zurechtgelegt. Man macht sicher keinen sehr guten Eindruck, wenn man nur nach den Sozialleistungen des Unternehmens fragt. Vielleicht ist es geschickt, nach den Aufstiegsmöglichkeiten zu fragen, anstatt kurzfristiges Versorgungsdenken an den Tag zu legen. Es gibt noch eine Frage, die ich fast immer gestellt habe, und das war die Frage nach der Fluktuation. Dabei hatte ich zwei Dinge im Kopf. Zum einen wollte ich herausfinden, welche Einstellung das Unternehmen seinen Mitarbeitern gegenüber hat, ob man die Mitarbeiter als Ware betrachtet. Zum anderen wollte ich erfragen, inwieweit die Mitarbeiter mit dem Unternehmen zufrieden sind.


i-MANAGER:

Hattest Du das Gefühl, während des Vorstellungsgespräches auch etwas von der Kultur des Hauses Siemens mitzubekommen?

P.H.:

Ja, das spielte für mich eine große Rolle. Es war die Atmosphäre, die den letzten Ausschlag gegeben hat, diese Position anzunehmen. Ich habe ganz einfach Leute getroffen, die auf meiner Welle liegen.


i-MANAGER:

Wie war das konkret in den ersten Monaten?

P.H.:

Zunächst war die Informationszeit ungeheuer interessant und hat mir fachlich sehr viel gebracht. Ich habe viel vom Unternehmen gesehen. Ein ganz anderer Aspekt, den ich am Anfang gar nicht für so wichtig angesehen hatte, war der, dass ich dieses Informationsprogramm meistens mit zwei bis drei Kollegen durchlaufen habe. Das ist eine Phase, in der man sich schon sehr gut kennenlernt und in der man Freundschaften schließt zu jungen Mitarbeitern, die in der gleichen Situation stecken wie man selbst. Es war zum Glück nicht so, dass jeder mit dem Messer in der Hand herumrannte und versuchte, es dem andern von hinten in den Rücken zu stechen. Es war doch eine sehr legere Atmosphäre, die es einem leicht machte, Fuß zu fassen, so dass das Ganze ein relativ sanfter Übergang von der Universität in die Berufswelt war. Zum anderen ist es auch interessant, wie denn die ersten Tage auf der festen Position waren. Nun, auch da habe ich sehr viel Glück gehabt, bei uns in der strategischen Planung sind wir eine sehr junge Truppe mit vielen qualifizierten Leuten, die einen freundschaftlichen Umgang miteinander pflegen. Bei Siemens geht es vielleicht ein bisschen humaner zu als möglicherweise in anderen Unternehmen, und gerade das machte auch die ersten Wochen und Monate so angenehm.


i-MANAGER:

Welche Aufgaben waren es, die Dir zuerst übertragen wurden nach der halbjährigen Orientierungsphase?

P.H.:

Meine Abteilung veranstaltete von Zeit zu Zeit ein Überblickseminar über die strategische Planung, das sich vor allen Dingen an Leute wendet, die neu im Hause sind und irgendetwas mit strategischer Planung zu tun haben. Das hatte mein Chef dann so gelegt, dass ich in der ersten Woche an einem solchen Seminar teilnehmen konnte. Ich habe dann bereits beim zweiten Seminar selbst vorgetragen. Dadurch bekam ich einen guten Einstieg nicht nur in die Materie, sondern auch in die späteren Aufgaben. Ansonsten bekam ich sehr schnell meine Aufgaben zugeteilt. Es waren konzeptionelle Aufgaben, die sich über einen längeren Zeitraum erstreckten. Nach zwei, drei Wochen habe ich einen zweistündigen Vortrag vor meiner Abteilung gehalten. Dieses war so eine Art Testlauf. Anschließend wurde die Sache dann diskutiert, wobei ich Hilfestellung erhalten habe für das weitere Vorgehen.


i-MANAGER:

Ist es immer noch eine Herausforderung, oder gibt es jetzt schon Phasen der Routine?

P.H.:

Da habe ich Glück gehabt. Routinetätigkeiten gibt es eigentlich so gut wie gar nicht, aber konzeptionelle Arbeit ist natürlich immer konzeptionelle Arbeit.


i-MANAGER:

Hast du das Gefühl, dass Du heute schon konkret Verantwortung trägst für einen Teilbereich?

P.H.:

Verantwortung hat man natürlich in so einer ausgeprägten Stabsstelle ohnehin kaum, schon gar nicht am Anfang. Das ist wohl auch etwas, was bei einem Großunternehmen ein bisschen länger auf sich warten lassen kann als bei einem kleineren Unternehmen und vielleicht ein bisschen die Schattenseite des Großunternehmens. Andererseits kann ich durch mein Wirken des Denken und Handeln von anderen beeinflussen.


i-MANAGER:

Hast du Das Gefühl, die Gesamtheit des Unternehmens in seiner Größe zu überblicken?

P.H.:

Ja, aber es ist auch so, dass man immer mal wieder Leute trifft, die man während der Informationszeit kennengelernt hat, und es erfordert schon ein sehr gutes Gedächtnis sofort zu wissen, wer denn der Herr im Fahrstuhl ist, der einen da so freundlich grüßt.


i-MANAGER:

Wie würdest Du ganz kurz die Kultur des Hauses Siemens beschreiben?

P.H.:

Ich glaube, da ist im Moment ein Umbruch bei Siemens zu verzeichnen. Es ist sicher so, dass die Attribute:"schnell und dran am Kunden" in der Vergangenheit nicht typisch waren für Siemens und es heute auch in vielen Bereichen leider noch nicht sind. Vielleicht ist es schon allein die Größe, die ein Unternehmen ein bisschen lähmt. Die Zeiten ändern sich, man legt bei Siemens viel Wert darauf, dass man nicht nur von diesem Image herunterkommt, sondern sich auch im Hause selbst eine andere Vorgehensweise, eine andere Arbeitsweise einen anderen Stil angewöhnt. In meiner Abteilung merkt man von diesem neuen Stil schon sehr viel, da sehr viele junge Leute in der Abteilung sind und daß man bei der Einstellung schon Wert auf ein bisschen "Drive" legt.


i-MANAGER:

Was reizt Dich konkret an deiner Aufgabe und an Deiner Funktion?

P.H.:

An meiner Funktion reizt mich, dass ich dort ungeheuer viel lernen kann: lernen in fachlicher Hinsicht, aber auch lernen von einem interessanten Umfeld, sehr qualifizierten Vorgesetzen und guten Kollegen. Das zweite war die Branche. Elektronik ist sicher ein Bereich, mit dem man sich gut identifizieren kann, den viele Leute, gerade wenn ich so an Datenverarbeitung denke, zu ihrem Hobby machen. Das ist sicherlich auch ein positiver Punkt. Aber die Branche spielt für mich nicht die überragende Rolle. Ich hatte mich in sehr verschiedenen Branchen beworben.


i-MANAGER:

Welche Dinge sind für Deine berufliche Entwicklung in nächster Zeit wesentlich?

P.H.:

Im Anschluss an meine derzeitige Tätigkeit würde ich gerne als Inhouse-Consultant in der Nachbarabteilung arbeiten, die strategische Beratungsprojekte durchführt. Dort kann ich dann das nutzen, was ich in meiner jetzigen Position lerne und - gemessen an der Hierarchiestufe, die ich dann erreicht haben werde - am ehesten etwas bewegen. Wenn ich darüber nachdenke, dann wäre es danach sinnvoll, eine Linienposition zu bekleiden und Mitarbeiter zu führen.


i-MANAGER:

Was hältst Du von jungen Leuten, die nach einer gewissen Zeit in ihrem Unternehmen sagen, sie würden gerne Vorstand werden?

P.H.:

Es ist immer die Gefahr, dass man sich damit der Lächerlichkeit aussetzt. Aber ich halte es schon für wichtig, dass man Ehrgeiz entfaltet und dass man dann auch den Mut hat, nach den Sternen zu greifen. Wenn man dieses Ziel so offen ausspricht und sich stark damit identifiziert, kann man todunglücklich werden, wenn es dann nicht so weit reichen sollte. Also, ich für meinen Teil sehe es natürlich auch so, dass ich möglichst weit nach oben kommen möchte, aber wenn es dann statt sechs Richtigen nur fünf Richte mit Zusatzzahl werden, dann ist das auch schon etwas.


i-MANAGER:

Was hast Du zusammengefasst in den letzten drei Monaten gemacht?

P.H.:

Da habe ich mich vor allem mit der Bedeutung der Zeit als strategischem Erfolgsfaktor beschäftigt. Ein Unternehmensbereich möchte wissen, wie es sich finanziell auswirkt, wenn man als erster mit einem neuen Produkt auf den Markt eintritt. Zur Beantwortung dieser Frage habe ich ein recht komplexes, computergestütztes Rechenmodell entwickelt, das dennoch leicht einsetzbar ist. Die damit gewonnen Ergebnisse sollen als Entscheidungshilfe für Investitionen in den Entwicklungsbereichen dienen, durch die der Markteintritt beschleunigt werden kann. Außerdem werde ich eine Reihe von Seminaren veranstalten, durch die das Bewusstsein für die zunehmende Bedeutung des Zeitfaktors weiter geschärft werden soll.


i-MANAGER:

Was gefällt Dir weniger gut an Deinem Beruf?

P.H.:

Gut, ein Nachteil ist sicher, dass man in einem Großunternehmen doch relativ wenig Verantwortung trägt. Man ist nur ein sehr kleines Rad in einem sehr großen Betrieb, ein Rad, das vielleicht einmal größer werden kann, es aber im Augenblick noch nicht ist.


i-MANAGER:

Hast Du den Eindruck, dass die Personen, die für Dich verantwortlich sind, Dich in dem notwendigen Maße fordern, aber auch fördern?

P.H.:

Ja schon, aber es ist letztendlich doch so, dass man ein gewisses Maß an Eigeninitiative zeigen muss, und wenn man die gesetzten Termine dann ein bisschen unterbietet, ist das sicherlich nicht von Nachteil. Gerade auf meiner Position kann ich mir auch selbst Ziele setzen.


i-MANAGER:

Ist der Fördergedanke ausreichend?

P.H.:

Sicher, ich sehe die gesamte Informationsphase als eine Förderung an. Außerdem arbeiten wir mit verschiedensten Unternehmensberatern zusammen, die hin und wieder bei uns Seminare veranstalten. Darüber hinaus werde ich zu einigen externen Seminaren geschickt.


i-MANAGER:

Was ist eigentlich das Anforderungsprofil Deiner Position?

P.H.:

Gut, also man muss in einer Stabsposition intellektuell sicher schon beschlagen sein und darüber hinaus muss man sich in das Unternehmen eingliedern können. Das ist auf dieser Position vielleicht noch etwas leichter, weil man es mit Kollegen zu tun hat, die in der gleichen Bildungssituation sind wie man selbst, aber ich glaube, dass die Fähigkeit, sich in ein Unternehmen auch im zwischenmenschlichen Bereich mit anderen gutzustellen, ein wesentlich Faktor ist, um nach oben zu kommen.


i-MANAGER:

Es gibt einen Ausspruch: "Die hierarchischen Stufen eines Unternehmens zu kennen, wie ein Unternehmen funktioniert, wer mit wem kann, seien teilweise wichtiger und bedeutender als fachliche Kompetenz, Professionalität" Kannst du heute diese Aussage bestätigen?

P.H.:

Auch ich habe ähnliches beobachtet. Das ist mit Sicherheit ein sehr wichtiger Punkt.


i-MANAGER:

Was würdest Du jungen Frauen empfehlen, wenn sie in die strategische Unternehmensplanung gehen wollen?

P.H.:

Ja, es gibt in der strategischen Planung einige Frauen und ich glaube, der Trend geht dahin, dass man als Frau gerade in einem Großunternehmen keine Nachteile mehr hat, das mag in kleineren Betrieben noch so sein.


i-MANAGER:

Eine letzte Frage, was würdest Du als Botschaft jungen Hochschulabsolventen, die an der Schwelle zum Berufseintritt stehen, mitgeben als Rat für die Bewerbungsphase?

P.H.:

Ich habe mich bei sehr vielen Unternehmen beworben, habe sehr viele Bewerbungsgespräche geführt, bekam die unterschiedlichsten Angebote und es war gut, dass ich nicht gleich beim ersten Angebot zugesagt habe. Die Entscheidung über die erste Position ist schon sehr wichtig und deshalb sollte man sich diese sehr genau überlegen.


i-MANAGER:

Und die Phase direkt nach dem Berufseinstieg, kann man da Empfehlungen geben, wie man sich verhalten sollte?

P.H.:

Tja, das ist schwieriger. Ich glaube, man sollte sich der Tatsache bewusst sein, dass man schon in der ersten Zeit beobachtet wird. Der Chef und die Kollegen wollen natürlich wissen, was der Neue denn kann. Zum anderen ist gerade das aber auch die Phase, in der man zeigen muss, dass man nicht nur im Fachlichen kompetent ist, sondern auch im menschlichen Bereich mit anderen klarkommen kann.


i-MANAGER:

Vielen Dank für das Gespräch.


PS.: Dr. P. H. wurde zwischenzeitlich bei Siemens versetzt und führt jetzt als Inhouse-Consultant strategische Beratungsobjekte im Auftrag der Unternehmensleitung zur Unterstützung der Geschäftsführenden Bereiche durch. Ziel ist dabei, die Wettbewerbsfähigkeit von Siemens in den jeweils untersuchten Geschäftsfeldern weiter zu verbessern.

"Kapital läßt sich beschaffen,
Fabriken kann man bauen,
Menschen muss man gewinnen."

Hans Christoph von Rohr (*1938),
dt. Topmanager, b. 1995
Vorstandsvors. Klöckner Werke AG